Ho sempre lavorato come individual contributor in un team. Vedo uno schema ricorrente: inizio come Engineer in un’azienda, ma prima o poi finisco per guidare il team, prendere decisioni difficili che nessuno vuole prendere, assumermi la responsabilità del bene e del male, e le persone fuori dal team mi vedono come una persona di riferimento.

Comincio a pensare: forse posso contribuire di più se gestisco persone e non solo codice. Invece di ricominciare da zero se cambio lavoro, perché non iniziare direttamente come Engineering Manager?

Quindi eccomi qui: sono stato promosso Engineering Manager. Congratulazioni!

Sono Engineering Manager da un po’ di tempo ormai, e voglio condividere qualcosa che avrei voluto sapere prima.

Avere ottime competenze tecniche e fiuto per gli affari non basta più

Penso che la mia più grande abilità sia imparare in fretta: se sei bravo in questo, puoi risolvere qualsiasi problema tecnico. Gli ingegneri sono molto fortunati da questo punto di vista: c’è abbondanza di documentazione su Internet. Puoi letteralmente imparare tutto senza spendere un centesimo, devi solo voler imparare: non devi supplicare nessuno per ottenere informazioni. Se lavori in buone aziende, anche i processi interni e la conoscenza sono aperti.

Quindi puoi crescere senza dipendere troppo dalle persone. Almeno fino a Senior Software Engineer, poi devi affinare la tua capacità di influenzare per diventare Staff Software Engineer.

Ma se sei sul percorso Manager, il tuo team è la tua risorsa più preziosa per crescere. Quindi dovresti “espandere la tua influenza” il prima possibile.

L’ho imparato a mie spese durante la performance review. Ho passato un anno intero a mantenere il mio team coinvolto e a rispettare le scadenze nonostante fossimo sotto organico. Questo significa che ho contribuito anche come Individual Contributor.

Ero felice della mia performance: sono un Engineering Manager che può essere un Individual Contributor quando l’azienda ne ha bisogno. Sto superando le aspettative, giusto?

Ma il mio duro lavoro come individual contributor è valso quasi nulla durante la performance review. E sicuramente non mi ha aiutato nel mio percorso di carriera.

Il giorno dopo ero piuttosto arrabbiato, ma ho imparato a non preoccuparmi troppo di qualcosa che non posso cambiare (le regole del gioco dell’azienda), è sempre meglio concentrarsi sulle cose che posso cambiare (i miei comportamenti).

Quindi non essere come me: se sei un Manager, hai bisogno di un team, e possibilmente di più di uno, e più persone ti conoscono, meglio è.

Devi rinunciare alla cosa più gioiosa del lavoro

Se prima sei stato Software Engineer per diversi anni e sei sopravvissuto, probabilmente significa che ami programmare. Programmare è difficile e anche stressante, soprattutto quando hai scadenze strette.

Tuttavia, la dopamina che ricevi dopo aver finito un compito, risolto un problema complesso o visto il tuo lavoro usato dai clienti non ha prezzo! Lo adoro, e adoro anche costruire cose. Più esperienza accumuli come Software Engineer, meno ti blocchi, quindi senti anche di poter ottenere qualsiasi cosa. Questo aumenta molto l’autostima dell’Engineer.

Tale gioia e felicità sono più difficili da trovare se sei un Manager.

Ogni attività nel backlog dovrebbe essere svolta dai tuoi riporti. E i tuoi riporti sono esseri umani; gli esseri umani sono pigri per natura. Se sei fortunato, trovi ingegneri che combattono la pigrizia automatizzando le cose e facendo comunque le cose difficili perché gli piace. Ma di solito hai ingegneri che hanno ogni sorta di intoppi: passano tempo su qualcosa non richiesto nel task, hanno problemi personali, non sono convinti del task stesso, non seguono ciò che il team ha concordato, ecc.

Quindi devi ottenere risultati attraverso le persone: hai sempre questo livello di indirezione che rende le cose più complicate. E questo è stressante; non avrai lo stesso livello di dopamina che ottieni come individual contributor, di sicuro.

Ora sto cercando di riprogrammare il mio cervello per trovare gioia in cose a cui prima prestavo poca attenzione:

• Sono felice quando ho una riunione con alcuni punti d’azione concordati.
• Sono felice quando vedo lo sprint funzionare come previsto e i miei riporti trovare soluzioni autonomamente.
• Sono felice quando faccio gli 1:1 e sono contenti di come sta lavorando il team, nonostante l’ambiente intorno a noi non sia così buono.
• Sono felice quando vedo un neolaureato/riporto crescere e prendermi come mentore, riconoscendo il mio impegno.
• Sono felice quando vedo team/clienti diversi avere lo stesso contesto e lavorare insieme per costruire qualcosa di molto grande.

Come puoi vedere, ci sono molte opportunità di felicità qui. Ma devi sempre coinvolgere le persone, e a volte il risultato non è tangibile. Quindi devi praticare alcune tecniche di “mindfulness” per apprezzarlo.

A volte ho davvero bisogno di parlare con me stesso: “Ehi! Hai un sacco di cose. So che sei arrabbiato perché hai passato 1 ora a spiegare una cosa banale a qualcun altro. Ma ora l’altro ne sa di più, e sarà più veloce la prossima volta. Goditi l’interesse composto nei prossimi giorni.” Questo è ciò che faccio per godermi il mio percorso manageriale. Più ci sto dentro, meno ho bisogno di parlare con me stesso per sentire la gioia. Come ho detto, questo è necessario per riprogrammare il cervello e goderti il tuo nuovo lavoro.

Sono sicuro che ci sono persone che lo sentono naturalmente. Ma se tu non lo fai, prova le tecniche di “mindfulness”.

Per avere successo hai bisogno delle persone

È molto allettante fare il task da soli, è certamente più facile: parlare con qualcuno, spiegare cosa fare, convincerlo che è la persona giusta per farlo, impegnarlo a farlo in modo tempestivo richiede molto tempo… Quindi… Perché dovrei prendere quella strada invece di farlo da solo? Perché non è scalabile, non puoi fare tutto da solo. Prima lo capisci, meno dolore provi. L’ho imparato a mie spese: mi stavo lamentando con il mio product owner del fatto che non riuscivo a fare tutto da solo, le cose cominciavano a sfuggirmi di mano, mi ha interrotto bruscamente e ha detto: “hai un intero team a tua disposizione, fallo lavorare!“.

Quello è stato il mio momento di svolta! Ero troppo concentrato su me stesso e non stavo sfruttando il mio team come avrei dovuto. Da quel giorno ho deciso di dedicare più sforzo agli altri che a me stesso. È stato facile? No, perché la tentazione di tornare alla vecchia cattiva abitudine era alta… Ma sapevo che non poteva funzionare nel vecchio modo.

Alla fine sono riuscito a gestire il mio team efficacemente al massimo del suo potenziale. Poi abbiamo avuto un problema di sotto organico, ma almeno nessuno si è lamentato che stessi sottoutilizzando le mie risorse 😅.

Non esiste la tecnica migliore per gestire le persone

Gestire persone che creano software è completamente diverso dal creare da soli: scrivere software richiede esperienza, e questa esperienza che accumuli è ubiqua. Se scrivi buon codice TypeScript, probabilmente sarai in grado di scrivere buon codice anche in altri linguaggi. Le best practice e le tecniche di debugging sono ancora le stesse e rimarranno le stesse negli anni.

Ma le persone sono una bestia completamente diversa; ogni persona è unica. Ciò che funziona con uno dei tuoi riporti può completamente allontanarne un altro. Fare mentoring a un junior è diverso dal fare mentoring a un senior.

Se lavori in un ambiente internazionale, scoprirai presto che le tue capacità manageriali dovrebbero adattarsi a culture diverse.

Per esempio, alle persone nordiche non piace lavorare se uno dei membri del team non è pienamente convinto. Alle persone dell’area mediterranea piace essere in un ambiente amichevole e sono più propense ad agire sulla base dell’amicizia piuttosto che dell’autorità del manager. Amano le chiacchiere. D’altra parte, alle persone tedesche non piacciono le chiacchiere. Gli europei sono più propensi a esprimere quando qualcosa non va, mentre gli americani tendono a dire che tutto va bene anche quando non è così. Le persone indiane spesso dicono di aver capito quello che hai detto, anche se non è vero.

C’è un sacco di informazioni là fuori per imparare queste dinamiche multiculturali. Ti danno un buon punto di partenza, ma poi affronti la realtà dove capisci rapidamente che non funzionerà perché ogni persona è diversa e può differire completamente da ciò che hai imparato.

Quindi qual è la soluzione? Resta semplicemente in silenzio.

Ascolta i tuoi riporti negli 1:1. Puoi imparare come vedono il loro lavoro, come pensano. Guardali lavorare, osserva quando e come si arrabbiano, quando sono felici. Capisci cosa gli interessa e cosa no. Poi puoi iniziare a parlare, assegnare loro compiti e coinvolgerli nel progetto in base a ciò che hai imparato.

Questo è il modo migliore per ottenere risultati con loro. Cercherò di scrivere altri post su questo argomento perché so che c’è molto altro da dire qui.

Devi essere empatico per essere un buon manager

Essere empatico significa “mostrare la capacità di comprendere e condividere i sentimenti di un altro”, e credo che questo sia obbligatorio per essere un buon manager.

Se alcuni dei miei ex colleghi stanno leggendo quello che ho appena scritto, probabilmente stanno ridendo di me: “Dai, sei la persona meno empatica che conosco!“. Sono sicuro che è quello che stanno pensando. E hanno ragione! Ma non voglio negarlo, sono pienamente consapevole che i miei peggiori errori manageriali hanno tutti avuto la stessa radice: la mancanza di empatia.

Scriverò degli errori che ho fatto così non dovrai farli tu per imparare.

Cosa puoi fare se sei un blocco di ghiaccio senza emozioni come me? Puoi comunque imparare a essere empatico. Magari non proverai le stesse emozioni proprio quando il tuo interlocutore parla. Ma puoi chiederti: “Quali emozioni ha provato il tuo riporto quando ti ha parlato? Perché la persona si sente così? Se faccio X, può sentirsi meglio?“. Se non sei una persona empatica, è difficile esprimere empatia e ricavare direttamente dalla conversazione punti d’azione empatici, ma non devi per forza farlo sul momento! Puoi semplicemente digerire offline quello che hai sentito e poi tornare più tardi.

È tua responsabilità avere conversazioni difficili come manager

È tuo dovere avere conversazioni difficili che nessuno vuole avere. Queste conversazioni possono riguardare la gestione di problemi di performance, il fornire feedback costruttivi o la risoluzione di conflitti all’interno del team.

Sebbene queste conversazioni possano essere scomode, sono cruciali per la crescita e lo sviluppo sia degli individui che del team nel suo insieme. Affrontando questi problemi direttamente e onestamente, puoi creare un ambiente di lavoro più produttivo e armonioso, favorendo la crescita personale e professionale di tutti i coinvolti.

Sfortunatamente, non puoi delegarle a qualcun altro. Quindi, se non ti senti a tuo agio nell’avere conversazioni difficili, devi lavorare per migliorare le tue capacità in questo ambito.

Conclusione

Spero che questo post ti abbia dato qualche spunto sulle sfide e le ricompense del passaggio da individual contributor a manager. Sebbene la transizione possa essere impegnativa, può anche essere incredibilmente gratificante. Concentrandoti sulla costruzione di relazioni solide con il tuo team, abbracciando nuovi modi di lavorare e sviluppando le tue capacità di leadership, puoi diventare un manager efficace e di successo.

Se stai considerando di fare il salto, ti incoraggio a prenderti il tempo per riflettere sui tuoi punti di forza e di debolezza, e a considerare come puoi sfruttare le tue capacità ed esperienza per eccellere nel tuo nuovo ruolo.

Ricorda, va bene commettere errori lungo il percorso, purché tu sia disposto a imparare da essi e a crescere come leader.

Ci vediamo nel prossimo post!